Journal of Product Innovation Management

Bài báo này tổng hợp các nghiên cứu về đổi mới mở mà xem xét cách thức và lý do vì sao các doanh nghiệp thương mại hóa nguồn đổi mới từ bên ngoài. Nó phân tích cả hai chế độ 'từ bên ngoài vào' và 'kết hợp' của đổi mới mở. Qua việc phân tích các nghiên cứu trước đây về cách mà các doanh nghiệp tận dụng nguồn đổi mới bên ngoài, bài báo đề xuất một mô hình bốn giai đoạn trong đó một quá trình tuần tự—(1) thu nhận, (2) tích hợp, và (3) thương mại hóa các đổi mới bên ngoài—được kết hợp với (4) tương tác giữa doanh nghiệp và các cộng sự của mình. Mô hình này được sử dụng để phân loại các bài báo từ 25 tạp chí đổi mới hàng đầu, được bổ sung bởi các công trình có số trích dẫn cao bên ngoài các tạp chí này. Một cuộc tổng quan 291 ấn phẩm liên quan đến đổi mới mở từ các nguồn này cho thấy rằng phần lớn các bài báo này thực sự đề cập đến các yếu tố của mô hình quá trình đổi mới mở từ bên ngoài này. Cụ thể, nó nhận thấy rằng các nhà nghiên cứu đã tập trung vào việc kiểm tra quá trình tận dụng, với sự nhấn mạnh vào việc thu nhận các đổi mới từ các nguồn bên ngoài. Tuy nhiên, có một sự thiếu hụt tương đối trong nghiên cứu liên quan đến tích hợp và thương mại hóa những đổi mới này.

Nghiên cứu về việc thu nhận đổi mới bao gồm tìm kiếm, tạo điều kiện, lọc và thu mua—mỗi danh mục có bộ cơ chế và điều kiện riêng. Việc tích hợp đổi mới chủ yếu được nghiên cứu từ quan điểm khả năng hấp thụ, với ít sự chú ý hơn đến tác động của năng lực và văn hóa (bao gồm cả 'không sáng tạo ở đây'). Thương mại hóa đổi mới nhấn mạnh nhiều nhất vào cách các đổi mới bên ngoài tạo ra giá trị hơn là cách các doanh nghiệp thu được giá trị từ những đổi mới đó. Cuối cùng, giai đoạn tương tác xem xét cả phản hồi cho quá trình tuân thủ và các quy trình đổi mới đối ứng như đồng sáng tạo, hợp tác mạng và đổi mới cộng đồng.

Bài tổng quan và biên soạn này gợi ý một số khoảng trống trong nghiên cứu trước đó. Một là xu hướng bỏ qua tầm quan trọng của các mô hình kinh doanh, mặc dù vai trò trung tâm của chúng trong việc phân biệt đổi mới mở với các nghiên cứu trước về sự hợp tác liên tổ chức trong đổi mới. Một khoảng trống khác là xu hướng trong đổi mới mở sử dụng 'đổi mới' một cách không nhất quán với các định nghĩa trước đó trong quản lý đổi mới. Bài báo kết thúc với những khuyến nghị cho nghiên cứu trong tương lai bao gồm việc nghiên cứu toàn bộ quy trình thương mại hóa đổi mới, và nghiên cứu các yếu tố điều chỉnh và giới hạn của việc khai thác các nguồn đổi mới bên ngoài.

Bài báo này tổng hợp các tài liệu gần đây về nền tảng ngành và cách nó liên quan đến việc quản lý đổi mới cả trong và ngoài doanh nghiệp, cũng như đối phó với sự gián đoạn và thay đổi công nghệ và thị trường theo thời gian. Trước tiên, chúng tôi xác định các loại nền tảng khác nhau. Phân tích của chúng tôi về một loạt ví dụ trong ngành gợi ý rằng có hai loại nền tảng chủ yếu: nền tảng nội bộ hoặc cụ thể của công ty, và nền tảng bên ngoài hoặc toàn ngành. Chúng tôi định nghĩa nền tảng nội bộ (của công ty hoặc sản phẩm) là một tập hợp các tài sản được tổ chức theo một cấu trúc chung từ đó một công ty có thể phát triển và sản xuất hiệu quả một dòng sản phẩm phát sinh. Chúng tôi định nghĩa nền tảng bên ngoài (ngành) là các sản phẩm, dịch vụ, hoặc công nghệ đóng vai trò như một nền tảng trên đó các nhà đổi mới bên ngoài, được tổ chức như một hệ sinh thái kinh doanh sáng tạo, có thể phát triển các sản phẩm, công nghệ, hoặc dịch vụ bổ sung của riêng họ. Thứ hai, chúng tôi tóm tắt từ tài liệu những giả thuyết chung về thiết kế, kinh tế và quản lý chiến lược của các nền tảng. Thứ ba, chúng tôi xem xét trường hợp của Intel và các ví dụ khác để minh họa cho phạm vi của những thách thức công nghệ, chiến lược và kinh doanh mà các nhà lãnh đạo nền tảng và đối thủ của họ phải đối mặt khi thị trường và công nghệ phát triển. Cuối cùng, chúng tôi xác định các thực tiễn liên quan đến lãnh đạo nền tảng hiệu quả và các hướng nghiên cứu trong tương lai để làm sâu sắc thêm sự hiểu biết của chúng tôi về hiện tượng quan trọng này và những gì các công ty có thể làm để quản lý cạnh tranh và đổi mới liên quan đến nền tảng.

Hệ thống Stage‐Gate đã trở thành một phương pháp phổ biến để đưa sản phẩm mới ra thị trường, và những lợi ích của việc sử dụng một hệ thống mạnh mẽ từ ý tưởng đến ra mắt đã được ghi nhận rõ ràng. Tuy nhiên, còn nhiều sự hiểu lầm và thách thức khi sử dụng Stage‐Gate. Đầu tiên, bài viết sẽ tóm tắt ngắn gọn về Stage‐Gate, nêu ra cách hệ thống này hoạt động và cấu trúc của cả giai đoạn và cổng. Tiếp theo, một số hiểu lầm về Stage‐Gate—nó không phải là một quy trình tuyến tính, cũng như không phải là một hệ thống cứng nhắc—đã bị bác bỏ, và các giải thích về những gì Stage‐Gate là và không phải cũng được cung cấp. Các thách thức gặp phải trong việc áp dụng Stage‐Gate được xác định, bao gồm các vấn đề quản trị, tình trạng quá quan liêu của quy trình, và việc áp dụng sai các hệ thống cắt giảm chi phí như Six Sigma và Lean Manufacturing cho đổi mới sản phẩm. Các giải pháp được đề xuất bao gồm phương pháp quản trị tốt hơn như “cổng có răng,” các quản lý cổng được xác định rõ ràng, và quy tắc tham gia của người quản lý cổng, cũng như các cách để đối phó với quan liêu, bao gồm các cổng nhẹ hơn. Các phiên bản thế hệ tiếp theo của Stage‐Gate được giới thiệu, đặc biệt là một hệ thống có khả năng mở rộng (để xử lý nhiều loại và quy mô dự án khác nhau), cũng như các phiên bản Stage‐Gate linh hoạt và có thể thích ứng hơn đạt được thông qua phát triển xoắn ốc và thực hiện đồng thời. Ngoài ra, Stage‐Gate bây giờ đã tích hợp các thực hành ra quyết định tốt hơn bao gồm thẻ điểm, tiêu chí thành công, các cổng tự quản, cổng điện tử và ảo, cũng như tích hợp với quản lý danh mục đầu tư. Trách nhiệm được cải thiện và việc cải tiến liên tục hiện đã được tích hợp vào Stage‐Gate thông qua việc xem xét hậu ra mắt nghiêm ngặt. Cuối cùng, các công ty tiên tiến đang tái phát minh Stage‐Gate để sử dụng với “đổi mới mở,” trong khi những công ty khác đang áp dụng các nguyên tắc phân tích dòng giá trị để tạo ra một phiên bản Stage‐Gate nhẹ hơn.

Trong suốt một thế kỷ thực hành chuyên nghiệp, các nhà thiết kế đã nắm vững một tập hợp các kỹ năng có thể được áp dụng một cách hiệu quả cho một loạt các vấn đề rộng hơn so với những gì thường được cho là như vậy. Những vấn đề này bao gồm các vấn đề xã hội phức tạp, các nội dung quản lý tổ chức và đổi mới chiến lược. Ngược lại, những người không phải là nhà thiết kế – những người giữ vị trí lãnh đạo trong các công ty, tổ chức chính phủ và phi chính phủ, cũng như các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực dịch vụ và ngành công nghiệp rộng lớn – có thể hưởng lợi từ việc học cách tư duy như những nhà thiết kế. Chúng tôi đưa ra một số ý tưởng quy mô lớn và chi tiết hơn về cách điều này có thể xảy ra.

Kể từ năm 1990, Hiệp hội Phát triển và Quản lý Sản phẩm (PDMA) đã tài trợ cho các dự án nghiên cứu thực tiễn tốt nhất để xác định các xu hướng trong việc quản lý phát triển sản phẩm mới (NPD) và phân biệt những thực tiễn nào liên quan đến mức độ thành công cao hơn. Mục tiêu của nghiên cứu đang diễn ra này là giúp các nhà quản lý xác định cách cải thiện các phương pháp và quy trình phát triển sản phẩm của chính họ. Bài báo này trình bày kết quả, khuyến nghị và những tác động đối với thực hành NPD xuất phát từ nghiên cứu thực tiễn tốt nhất lần thứ ba của PDMA, được thực hiện vào năm 2003. Trong tám năm kể từ khi nghiên cứu thực tiễn tốt nhất trước đó được tiến hành, các công ty đã trở nên bảo thủ hơn một chút trong danh mục các dự án, với tỷ lệ phần trăm thấp hơn của tổng số dự án trong các danh mục sản phẩm mới cho thế giới và mới cho công ty. Mặc dù tỷ lệ thành công và hiệu quả phát triển vẫn ổn định, nhưng một cách tiếp cận bảo thủ hơn này đối với NPD dường như đã ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và lợi nhuận từ các sản phẩm mới đã được thương mại hóa. Khi các quy trình chính thức cho NPD giờ đây trở thành chuẩn mực, sự chú ý đang chuyển sang việc quản lý nhiều dự án trong danh mục theo cách phối hợp hơn. Cuối cùng, các công ty đang triển khai nhiều công cụ hỗ trợ phần mềm cho các khía cạnh khác nhau của NPD. Các lĩnh vực NPD vẫn cần quản lý cải thiện nghiêm trọng bao gồm quản lý ý tưởng, lãnh đạo dự án và đào tạo, đào tạo đa chức năng và hỗ trợ giao tiếp trong đội nhóm, cũng như hỗ trợ và lãnh đạo đổi mới từ quản lý. Về các khía cạnh của quản lý NPD phân biệt “những người tốt nhất với những người còn lại”, các phát hiện cho thấy những công ty hàng đầu nhấn mạnh và tích hợp chiến lược đổi mới của họ ở tất cả các cấp của công ty, hỗ trợ tốt hơn cho nhân viên và giao tiếp trong đội nhóm, tiến hành thử nghiệm rộng rãi, và sử dụng nhiều loại phương pháp và kỹ thuật mới để hỗ trợ NPD. Tất cả các công ty có vẻ như vẫn gặp khó khăn trong việc ghi lại ý tưởng và làm cho chúng có sẵn dễ dàng cho những người khác trong tổ chức, kể cả những công ty tốt nhất. Điều chưa rõ ràng là liệu có một cách tiếp cận ưa thích nào để tổ chức nỗ lực NPD hay không, khi không có một cách tổ chức nào phân biệt những người thực hiện NPD hàng đầu.

Công nghệ gần đây đã bắt đầu được khám phá như một cách để đối phó với những thách thức liên quan đến sự già hóa của dân số. Tuy nhiên, trong khi nhiều hệ thống công nghệ cho người cao tuổi đã xuất hiện trên thị trường, tỷ lệ chấp nhận vẫn thấp mặc dù có nhiều lợi ích tiềm năng mà chúng muốn mang lại. Phản ứng của thị trường cho thấy việc người cao tuổi chấp nhận công nghệ không chỉ đơn thuần là một vấn đề về hiệu suất và giá cả, mà là một vấn đề phức tạp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Để giải quyết vấn đề một cách toàn diện hơn, nghiên cứu tổng quan này xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức và quyết định của người cao tuổi về việc chấp nhận và sử dụng các sản phẩm và dịch vụ được công nghệ hỗ trợ, kết hợp các phát hiện liên quan từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Dựa trên khảo sát các nghiên cứu liên quan, 10 yếu tố - giá trị, khả năng sử dụng, khả năng chi trả, tính khả dụng, hỗ trợ kỹ thuật, hỗ trợ xã hội, cảm xúc, sự độc lập, kinh nghiệm và sự tự tin - được xác định như những yếu tố thúc đẩy hoặc quyết định sự chấp nhận công nghệ của người cao tuổi. Trong khi các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào thiết kế chi tiết và sự dễ sử dụng về mặt vật lý, 10 yếu tố này cung cấp một khuôn khổ toàn diện bao gồm các bối cảnh xã hội của việc sử dụng và các kênh giao nhận và truyền thông cũng như các đặc điểm cá nhân và tính năng kỹ thuật. Bài báo này miêu tả các yếu tố với bằng chứng thực nghiệm và các ý nghĩa thiết kế. Mục tiêu của bài báo này là cung cấp một nền tảng cho việc hiểu biết toàn diện hơn về người cao tuổi như là người dùng và người tiêu dùng công nghệ; thông báo cho các nhà thiết kế, phát triển và quản lý về những tác động thực tiễn; và thiết lập một chương trình nghiên cứu cho các nghiên cứu tương lai trong các lĩnh vực liên quan.

Nghiên cứu này xem xét lý do tại sao một số công ty có khả năng thu được lợi ích tốt hơn so với những công ty khác khi hợp tác với các đối thủ trong đổi mới. Trong khi đổi mới hợp tác đã được nghiên cứu rộng rãi ở cấp độ tổng quát, các yếu tố thành công cụ thể của công ty trong sự hợp tác giữa các đối thủ (tức là coopetition) chưa được đề cập một cách thấu đáo. Tài liệu trước đó mô tả coopetition như một mối quan hệ mạo hiểm nhưng có thể mang lại phần thưởng, trong đó việc chia sẻ, học hỏi và bảo vệ tri thức được coi là các vấn đề chính quyết định những lợi ích và nguy cơ của khả năng có thể có. Nghiên cứu này đưa ra bằng chứng về các yếu tố liên quan đến vấn đề này, gợi ý rằng khả năng tiếp thu tri thức từ các nguồn bên ngoài (khả năng tiếp thu tiềm năng) và khả năng bảo vệ các đổi mới và tri thức cốt lõi của mình khỏi sự bắt chước (chế độ bảo vệ) có liên quan trong việc tăng cường kết quả đổi mới từ việc hợp tác với các đối thủ. Nghiên cứu này cũng phân biệt giữa đổi mới gia tăng và đổi mới radical như một kết quả của coopetition, và cung cấp các hệ quả khác nhau cho hai loại đổi mới này. Bằng chứng thực nghiệm cho nghiên cứu được thu thập từ một cuộc khảo sát xuyên ngành được thực hiện trên các thị trường Phần Lan. Dữ liệu được phân tích bằng phân tích hồi quy đa biến. Kết quả phân tích cho thấy rằng (1) khả năng tiếp thu tiềm năng và chế độ bảo vệ của công ty đều có tác động tích cực trong việc theo đuổi các đổi mới gia tăng trong coopetition, và (2) trong trường hợp đổi mới radical, chế độ bảo vệ có tác động tích cực, trong khi tác động của khả năng tiếp thu không có ý nghĩa thống kê. Tuy nhiên, các kết quả cũng chỉ ra rằng có một mối quan hệ điều chỉnh giữa các biến này, ở chỗ khả năng tiếp thu tiềm năng có liên quan tích cực đến việc tạo ra các đổi mới radical trong bối cảnh chế độ bảo vệ ở mức cao. Những kết quả này mang lại các hàm ý lý thuyết và quản lý quan trọng. Nhìn chung, các kết quả được trình bày trong nghiên cứu này cung cấp bằng chứng mới về các loại công ty nào có thể đạt được thành công trong nhiệm vụ khó khăn của đổi mới hợp tác với đối thủ. Trong trường hợp đổi mới gia tăng, sự nhấn mạnh ở cấp độ công ty vào việc chia sẻ tri thức và học hỏi sẽ ảnh hưởng tích cực đến kết quả của coopetition, cũng như sự nhấn mạnh vào việc bảo vệ tri thức. Do đó, khi theo đuổi các phát triển gia tăng trong coopetition, các công ty không chỉ nên tìm cách trao đổi tri thức để tạo ra giá trị mà cũng cần nhớ bảo vệ tri thức cốt lõi cụ thể của công ty trong phạm vi công ty để duy trì tính cạnh tranh. Ngược lại, khi công ty theo đuổi đổi mới radical với các đối thủ, sự nhấn mạnh nặng nề nhất nên được đặt vào việc bảo vệ tri thức cốt lõi hiện có cũng như những đổi mới và cơ hội thị trường mới nổi. Các khả năng trong việc tiếp thu tri thức cũng có lợi trong những trường hợp này, nhưng những lợi ích đầy đủ của việc trao đổi tri thức chỉ phát huy khi các cơ chế bảo vệ tri thức của công ty đủ mạnh, cho phép trao đổi tri thức an toàn giữa các đối thủ.