Strategy and Leadership

Công ty Công nghệ Rubicon, một công ty khoa học vật liệu tập trung chủ yếu vào việc sản xuất và tiếp thị các tinh thể đơn chất lượng cao, sở hữu công nghệ độc đáo và có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, có được lợi thế công nghệ thì không đủ. Cần có sự tập trung concerted để chuyển đổi lợi thế kỹ thuật thành hiệu suất sản phẩm mang lại sự khác biệt đáng kể trong hoạt động của khách hàng. Với thông tin thị trường, một đánh giá tự thực tế và phân tích hợp lý, một vị trí thị trường bền vững đã được phát triển. Công ty đã tránh được cám dỗ của việc theo đuổi thị trường có tiềm năng tăng trưởng lớn nhất và thay vào đó đã chọn nhắm tới các sản phẩm và thị trường có thể tiếp cận hơn và tương thích tốt với kinh nghiệm và khả năng của đội ngũ kỹ thuật và vận hành của công ty. Gần đây, công ty đã đầu tư đủ (vào cơ sở sản xuất và kiến thức) để giữ cho các tùy chọn tương lai mở liên quan đến việc tích hợp dọc bổ sung. Kinh nghiệm của Rubicon với các liên minh chiến lược xác nhận rằng họ có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc lấp đầy các khoảng trống về khả năng và cung cấp một gói giá trị tổng hợp cho các phân khúc chính của thị trường. Rubicon đã thành công phần lớn vì, sau khi chọn các sản phẩm và thị trường có tiềm năng sinh lời xuất sắc, họ đã tập trung không ngừng vào việc cải thiện và kết nối công nghệ cũng như hoạt động của mình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và thị trường. Rubicon đã chiếm ít nhất 10 phần trăm thị trường nền LED/LD toàn cầu. Quan trọng hơn, họ đã di chuyển nhanh chóng từ tỷ lệ tiêu thụ cao của một công ty khởi nghiệp đến điểm hòa vốn và đang trên con đường dẫn đến lợi nhuận.

Once upon a time the world of business was a lot simpler—all phones and Fords were black, all checks were green, all bathtubs were white. Demand far exceeded supply, and America owned the lion's share of the productive capacity in the world.

Over the last century, our economy—whether based on agriculture or industry—has been predicated on supply. That is, consumers could choose from only the quantities that manufacturers or growers had produced. As we transition to an information economy, we are experiencing a shift that puts the emphasis on demand. This shift is changing every dynamic in the marketplace.

Why do some management ideas take root and remain viable and others wither and die? This article offers four fundamental reasons: all organizations are basically living, social organisms; culture is more powerful than anything else in the organization; system‐focused interventions work, component‐centered interventions usually do not; interventions clearly tied to business strategy work, interventions not clearly tied to business strategy do not. The author describes research that points to four core cultures: control, based on a military system, with power as the primary motive; collaboration, emerging from the family and/or athletic team system, in which the underlying motive is affiliation; competence, derived from the university system, with the fundamental motive of achievement; and cultivation, growing from religious system(s) and motivated by growth or self‐actualization.

Does managing and transferring knowledge really work? Absolutely. Dramatic results for a growing number of companies—large and small, private and public—have encouraged other organizations to follow suit.

In the face of an uncertain, even down‐turning, economy, many executives are finding the pressures of improving shareholder value have replaced the intense pressures of the dot‐com era. The prosperity of the 1990s raised the bar in terms of shareholder expectations. Acronym‐laden, technology‐based strategies established new concepts of silos. Customers have become obsessed with self‐determination and control. In business‐to‐business (B2B) operations, success will depend on developing interdependencies within the entire food chain of companies that serve the ultimate consumer. The authors suggest a Return on Customer (ROC^TM) measurement that can help business executives maximize their efforts to meet customer needs.